猎头公司的核心能力与组织创新

如果你正在管理一间猎头公司，或期望将来管理一间猎头公司，不知道你有没有考虑过这样一个问题，那就是“我们的管理经验都是如何学来的？”

我们可以通过到商学院读MBA进行学习；可以在工作过程中向客户、候选人学习；通过阅读管理书籍、期刊来学习；参与管理研讨会……

不知道你有没有发现：绝大多数的管理方法与经验都是产生于大公司的管理实践（因小公司不出名，他的管理经验也就不易为人所知）。

他们通常是一些规模较大，生产有形产品，或是需要较多资金投入的行业，比如GE、宝洁、Google、 Apple、微软等如雷贯耳的大公司，或是Facebook，LinkedIn等炙手可热的新贵公司。

与此几乎相反的是，猎头公司所在的专业服务行业的基本特点为：公司规模普遍相对较小，不生产有形产品，对资金本身需求不大，而对人的综合能力需求大。

既然实施这些管理经验的前提假设不一样，我们有必要静下心来思考一下：这些大公司的管理经验是否真的合适猎头公司？或者，将其移植到猎头公司后是否还有效?



职海领航之猎头公司的核心能力与组织创

我们先来看看，专业服务业都有哪些行业：管理咨询公司、律师行、会计师事务所、广告公司、公关公司、猎头公司……这些大体上都可以算作是典型的专业服务公司。

虽然所有的行业，最重要的因素都可以归结为“人”的因素，但毫无疑问，相比起“传统”行业，在专业服务业中，“人”在公司的核心竞争力中的权重会高出不少。

好比说，即使GE、宝洁这样的公司有些人员流动，也不会立刻影响到业务的运作，而对大部分专业顾问公司而言，人员流动对业务的影响却马上就能显现出来。

在专业服务业当中，猎头公司可以算得上是人力资本最密集的行业。为什么这么说呢？打个比方，假设在四大负责GE审计业务的审计经理，辞职创业；同样的，在猎头公司负责GE猎头业务的顾问，也辞职创业。

极大的可能是：审计经理连向GE提供审计业务的机会都没有，因为GE不太会把审计工作委托给一间初创的、没有知名度的会计师事务所，尽管该审计经理具备此能力；而猎头顾问则能很轻易地获得机会，继续为GE提供同样（甚至更高）质量的猎头服务；与此同时，该顾问原来的猎头公司在GE方向的业务则会受到重创 。

这是因为，在“传统”的行业中（同时也包括很大一部分专业服务业），公司的核心能力往往在组织，而非个人，这些竞争力表现为：公司的品牌、公司的规模、产品、网络、渠道等等，单纯的个人能力无法取代这些。

猎头行业则不同，在服务具体的客户上，公司的品牌、系统、规模等核心能力，往往不如顾问个人在客户端的声誉，对客户及目标人才市场的了解。

诚如猎头行业的一句很多人都认同的话：“猎头生意往往跟着猎头顾问走，而不是跟着猎头公司走”。这个说法揭示了一个基本道理：猎头公司的核心能力往往存在于顾问个人而非组织。

正是因为这个原因，在大多数猎头公司的发展过程中，总会有顾问分离出来成立自己的小公司。

不但中国市场无数的小猎头公司是这样产生的，如你有兴趣了解一下全球排名前十位的猎头公司的发展历程，你会发现这些大公司的生长过程与无数小猎头公司的生长过程相类似。只要猎头公司的核心能力在于顾问而非组织，这样的发展轨迹不仅过去如此，现在如此，将来也会如此。

传统的管理经验有一个很重要的假设在于：公司的核心竞争力在于组织，而非个人。猎头行业的很大程度的现实却是：公司的核心竞争力往往在于顾问而非组织。

基于这样的错位，“传统的管理经验是否合适猎头行业？”这样一个问题，应该是很值得问一问!

既然顾问个人对猎头公司的核心能力是如此的重要，我们自然会有以下推论：猎头公司应该是管理非常人性化的公司，猎头顾问们会感受到猎头行业是最人性化管理的行业，同时，人性化程度越高的猎头公司，业绩也就会越好。

事实果真是这样吗？就我个人在中国猎头行业十五年的从业经历而言，我观察到的情况却是：总体而言，猎头公司的管理不太人性化，一定程度上，规模越大的公司，人性化程度反而越低；大多数猎头顾问的感受是：工作压力很大，与公司之间的彼此信任程度不高；而管理上较为“tough”的猎头公司却总体业绩会更好。

看起来，推论的情况与实际情况相去甚远，至少中国市场的情况如此（欧洲、北美的猎头市场我暂时了解得还不够深入）。

问题在哪？可能有很多的因素共同促成了这样的情况，但其中一个重要的原因在于：我们简单地运用了传统行业的管理经验，去努力改变猎头行业中“公司的核心能力往往存在于顾问个人而非组织”的现实状况。

“猎头生意往往跟着猎头顾问走，而不是跟着猎头公司走”，这一现实，使猎头公司天然容易分裂，较难长大。

其实猎头行业天然合适小公司运作，而非大公司就一定具有优势。然而，受传统管理经验的熏陶，把一间小猎头公司做成大猎头公司似乎成了成功的唯一标志。

在传统管理经验的影响下，我们倾向于认为：如果核心竞争力在个人而不在组织，这样的管理是不成功的。

猎头公司要长大，就一定要解决：公司的核心竞争力在个人而不在组织的问题。然而，即使顾问人数增多，公司品牌知名度提升了，公司的系统也越来越完善了……也并不一定意味着，猎头公司的核心竞争力就自然从顾问转移到了组织。

这个问题解决不好，再大的猎头公司也只能是很多个猎头顾问的简单聚合。优秀的猎头顾问的去留，仍然决定着猎头公司业绩的起伏，甚至， 直接决定了某部分业务的存亡……

当我们无法有效地把个人能力转化为组织能力的时候，必然会高度强调短期业绩，在顾问流动率高的大环境下，确保每个顾问在职期间的财务贡献为正数。

这样的管理方式，自然会牺牲了猎头公司本应该有的人性化特色，一方面顾问感觉压力很大，另一方面猎头公司老板们也苦恼于公司业绩受人员流动的影响。“尽快出手，把公司卖掉（或是上市变现）”成了很多猎头经营者在多种压力之下，财务上的最优选择。

麦当劳能发展到今天的规模，其核心原因在于革命性的创新：将作为普通餐厅的核心竞争力的“大厨”剥离，取而代之的是标准化的原料供给与标准化的制作。

IT咨询服务公司如EDS、SAP等，能够做到规模比麦肯锡大，源于IT咨询业革命性的创新：咨询顾问不再作为服务价值的主体，而是建立在信息系统之上的解决方案才是主体。

在猎头行业，我们暂时还没有找到像这样的革命性创新。如果没有革命性的方法能够改变“顾问个人能力是猎头公司的核心竞争力”的现实，我们或者可以换一种思维：既然暂时改变不了，我们就不要去改变它，而是尝试去适应它。

如何适应呢？在我看来，至少有两种选择。

其一，保持小而好的状态。做一个DSP （Decent，small， but profitable：体面、小的，但盈利的）公司，可能离幸福生活更近。有时，“大”只是虚名。

其二，以集体创业的合伙人制来发展。合伙人制的核心好处在于： 接受猎头公司的核心竞争力在顾问而非公司的同时，有序地把猎头公司做大。

在公司数目众多的猎头行业，上市或被收购显然不是绝大多数公司能够有的选择，合伙人制的组织方式也许更适合绝大多数想发展壮大的猎头公司。

然而，为何在现实中，运作成功的合伙制猎头公司却不多呢？原因很简单：合伙制，说易行难。

合伙人制度要运作有效必须解决一系列管理中的关键问题，如：成为合伙人的具体标准？合伙人如何进入，如何退出？如何避免合伙人多了，议而不决的管理低效……

鉴于猎头行业的特殊性，其他行业的合伙人制度，其实很难直接套用于猎头行业。

如果“顾问个人能力是猎头公司的核心竞争力”的事实不改变，我倾向于相信：组织创新的能力是猎头公司长远发展最基础的能力。

因为只有创新的组织，才能真正有效地解决顾问能力与猎头公司组织能力之间的固有冲突，只有这个冲突解决好了，猎头公司才能真正发展得健康、长久。

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