重感冒，发烧，流鼻涕，整个人都不好了，但是这么干货的问题必须和大家好好聊聊，SO，今天的文没有废话，全是干货，自备水杯，防止噎着。
在此案例中，领导让HR先从组织架构调整做起，那么我又要老生常谈了，在企业里进行任何人力资源管理事项的时候先考虑目标与目的。拿到这样的命题，我的思路通常会先考虑以下，先问自己几个问题：
一、企业为什么要进行组织架构调整？
二、现有组织架构有哪些问题影响或者制约了企业快速发展？
三、如何判定影响或者制约企业快速发展的问题根源？
四、组织架构调整如何更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责人的利益问题
五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作，如何判定？
围绕这几个问题，HR需要一一展开思考并寻找解读答案，如此组织架构如何设计自然也就迎刃而解了。
一、企业为什么要进行组织架构调整？
通常情况下，内部流程杂乱或者官僚主义严重，也有可能内部业务流程已严重影响了企业对外的业务扩张及利润形成，这些情况下必定要进行内部调整。目的就是为了提高效率、减少冗余流程，从而加快企业发展，提高核心竞争力以适应市场，以提高企业经济利益。组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。
那么，HR就要先看看自己所在的企业是否到了不得不去进行组织加构调整的时期及阶段，是否具备了相关管理环境。
设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。现在因为时代发展快速，有些行业企业发展已经不像过去，必须经过一定阶段性的成长，而是成为爆发性成长，那么战略也就一定能实现规划至3-5年。极有可能就是短期战略配合短期发展目标，我个人认为HR是不需要生搬硬造，非要说根据书上的三到五年战略再去设置目标，中小企业的发展特征就是短平快。可以根据短期目标，甚至是根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。当然也是要考虑到员工的适应性，不能让员工无所适从。
二、现有组织架构有哪些问题影响或者制约了企业快速发展？
要想搞清楚这个问题，必须要做的一件事情就是管理诊断。通常情况下，第三方咨询机构都会先进行流程梳理。为什么要进行流程梳理，原因如下：
1、通过流程梳理，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的职责；
2、通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制约因素，认识这些因素有利于达到提高工作效率的目标；
3、通过对流程每一个节点的深入思考，找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果，以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到标准所的发展目标
4、以流程梳理为基础，审视标准所的各项业务和职能，有利于建立针对业务特点的薪酬与考核制度，为流程控制提供充分的支持。
通过流程梳理以后，我们会发现是否有制约企业快速发展的问题存在，包括但不限于：
1、部门与部门之间流程是否顺畅？
2、部门职责之间界定不够明确，是否存在职责交叉重复和不规范与缺失现象？
3、现有流程中，是否因为流程不明晰让基层员工感觉办事困难，无所适从，从而影响企业整体效率；
4、岗位设置是否有不合理之处，会有不同部门存在相同或者类似岗位职责，导致责权利的不公或因人设岗，忙闲不均等。（类似阿里巴巴政委角色的岗位不包括在类）
5、企业主业务流程是否与2级、3级流程有过多交叉导致需要越级管理的现象严重。
是否会有HR小伙伴已开始头痛不已，这些问题又应该如何发现呢？
以往我们经常会说HR要深入业务，此时正是体现你是否真的深入业务的时刻到来了。不闭关自守而是走出去多听多看多观察，到一线员工中间去感受业务流程的完整性、适应性是真正做HR管理者要去做的事情。如此才能更好的进行业务流程梳理。
当然也会采用一些方法与手段，例如：无记名调查问卷、访谈法、定期员工满意度调研、关于中层管理者的定期360度调研问卷。这些方法与手段只能是起到一定的收集与采集作用，也是外部第三方咨询机构因为无法长期在企业驻点从而采取的短期获取手段，因为现阶段新时代员工的独立性，HR在企业里获得信息则更应该充分了解企业里每个部门每个环节的流程是否顺畅问题，这就需要HR深入了解业务，行业动态、竞品动态、业务发展动态、业务运行情况等。
三、如何判定影响或者制约企业快速发展的问题根源？
如同KPI一个道理，企业里流程问题或者制约发展的组织架构问题肯定不可能一个。那么我们必须寻找出最重要的，也就是”K“，找出根源问题。寻找这样问题最直接的方法就是通过头脑风暴、无领导小组讨论、问卷调研、经营会议、个别访谈等多种手段寻找出与业务指标最直接相关、与业务发展最直接相关、与部门与部门之间的节点最直接相关的问题。同时在寻找出问题之后，并不是单纯罗列，而是进行追根溯源。又一次的老生常谈，就是追问几个W，为什么？又为什么？再为什么？最终是为什么？从根源寻找解决问题的方案才是最简单快速有效的。
四、组织架构调整如何更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责人的利益问题
有人问为什么要考虑这个问题？因为企业里进行组织架构的变动是最容易引起震荡的，也会让员工有不适应感。这其中受利益影响最大的就是各部门负责人。包括部门合并、拆解、优化等，都牵扯到职位调整。因此组织架构不是简单的调整就结束，而是要在调整之前考虑清楚最大优化的进行人员配置与组织优化。中小企业相比国企、央企、超大型企业更容易一些，是因为牵扯利益问题没有那么严重（我是不是暴露了什么不得了的事情？坚决拥护党的领导与XI大大领导）。中小企业在进行组织优化的时候，也要考虑拆分后的部门，是否有合适的领导人？胜任力素质模型是否符合？如果有合并的部门，要考虑部门正副职如何界定？是否有相对应的考核方法与素质模型？薪酬如何调整？岗位等级是否需要调整？有调岗不调薪、有调薪不调岗、有调级不调岗、有调岗不调级，这些在组织架构调整对外公布前都要考虑清楚，否则部门负责人这一群核心员工的震荡会让业务受到影响。
五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作，如何判定？
一个合理的组织结构，可以明确看出企业的业务主流程，每个流程分几个部门，业务节点有几处，部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等。
中小企业的组织结构建议不要用太多复杂的设计，人力资源管理师的书里提到那么多理论性组织架构，但不是都合适每一家快速发展型的中小企业，扁平化组织，岗位设置相对简单清晰一些更合适。还是那句老话，千万不要追求形式上的丰富，为了体现自己的牛逼而用杀牛刀杀鸡。组织架构能承接1-3年的企业战略，能在基本事务工作顺畅无冗余、无官僚、能体现高效即可。
组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。
六、如何快速得到组织架构图。
在此处我想强调一下组织结构图与岗位设置图的关系。我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。我还是推荐2号人事部的自动生成组织架构图功能，一目了然的看清组织架构，点击以后也能看到岗位，还可以添加公司管理机构，比如：董事会等。可以说是相当方便了。导入花名册，设立好部门归属，在花名册导入时按部门编码1级、2级，最终生成的组织架构图就是简约、漂亮又能体现管理条线的组织架构图了。小姐姐们往下看，就是酱紫咯~
这是显示部门负责人、岗位和人数的综合体
这是只有部门的组织架构图
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