想做领导，能力不高人一头怎么行？

传奇人物英国银行家和金融家内森·罗斯柴尔德（Nathan Rothschild）曾说，赚大钱的时机是炮弹降落港口，而非小提琴在舞厅演奏的时候。罗斯柴尔德明白，环境越不可预料，机会就越大——但前提是，你拥有利用这些机会的领导技能。

  迄今为止，沃顿商学院和我们公司对两万多名管理者进行了研究，在研究中我们确认了六项技能，分别是：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。如果领导者能掌握并协调使用这六项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况。

预见

  大多数组织和领导者都不善于发现他们在业务边缘的模糊风险和机会。相反，战略性领导者能够随时保持警惕，通过审视环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。

  我们曾与一位名叫迈克的CEO合作，向他和他的团队成员展示如何收集组织内外的疲软信号。他们学会了致力于发展广泛的关系网络，致力于采用顾客、竞争者和合作伙伴的视角。他们对核心业务之外的机会也会更为警觉，多元化产品组合，还收购了一个毗邻市场的公司，这个市场的需求量更大，受经济繁荣和萧条周期的影响也更小。

如何提高你的预见能力：

●通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解挑战。

●通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应，预测潜在的破坏性行为。

●运用情境计划来想象未来的各种可能，并为不可预料之事做准备。

●研究快速成长的竞争对手，尤其是那些让你感到困惑的行动。

●列出最近流失的客户，以及找出原因。

●出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。

挑战

战略性思考者质疑现状，挑战自己和别人的假设，并鼓励不同的视角。他们只有在认真考虑并检视了问题之后，才会采取决定性行动。这需要耐心、勇气和开放的心态。

鲍勃是一家能源公司的某部门总裁，他很固执，而且避免任何冒险和混乱的情形。当面临棘手的问题，他会收集所有可能得到的信息，然后一个人退回自己的办公室。他的解决方案，虽然经过深思熟虑，但都鲜有新意。

经过指导，我们帮助鲍勃学习如何邀请不同、甚至是相反的观点来挑战他自己的想法。刚开始，他很不舒服，但后来开始意识到，他可以为老问题找到新的解决方案，并可以改善战略决策。在精简机构的过程中，他甚至主动提出让一个同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑战能力：

●专注于问题的根源而不是现象。运用丰田创始人丰田喜一郎（Sakichi Toyoda）的“五个为什么”方法。（“这个月产品退货率提高了5%。”为什么？“因为产品间歇性地发生故障。”为什么？等等）

●列出一些你所在行业里存在已久的假设（“高转换成本阻止我们的顾客改换品牌”），并问不同的人这些假设是否成立。

●通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论，在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。

●创立一个以质疑现状为目的的轮流职位。

●在决策过程中加入反对者，以便让挑战早日浮出水面。

●从不会被决定所影响的人那里获取意见，他们对决定的反馈可能是一个很好的视角。

阐释

不可避免地，对正确道路提出挑战的领导者将会引出复杂、冲突的信息。这就是为什么最好的领导者善于阐释。你应该综合所得信息，而不是条件反射地去看或者听自己预期的东西。你需要识别模式，从含糊中找到出路和新见解。芬兰前总统巴锡基维（J. K. Paasikivi）喜欢说：智慧源自于识别事实，并加以辨别和重新思考，直至提示其隐藏含义。

几年前，美国一家食品公司的首席营销官利兹，正在为公司的一款低碳蛋糕做营销计划。她注意到，在她的客户中，没有人会因为自己的低碳节食计划而不吃零食。相反，一个增长很快的细分人群——糖尿病人却会因为这些零食含糖而选择不吃。利兹觉得，她的公司如果致力于服务糖尿病患者，而不是反复无常的节食者，应该可以实现更高的销售目标。最终，由于她的“阐释”能力，产品从低碳蛋糕变为无糖蛋糕，实现了盈利改变。

如何提高你的阐释能力：

●在分析模棱两可的数据时，列出你观察到的至少三种可能的解释，并邀请不同的利益相关者提供观点。

●强迫自己既关注细节又着眼大局。

●积极寻找缺失的信息和证据来驳斥你的假设。

●用定量分析来补充观察。

●离开一下——去散个步、看艺术品、放一些非传统的音乐，打乒乓球来促使自己有开放的心态。

决策

在不确定时期，决策者不得不在信息不完整的情况下，做出艰难的决定，而且通常需要很快地做出决定。但是对于战略性思考者来说，他们一开始就会坚持多种选择，并且不会受困于简单的做或不做的选项。

他们不莽撞行事，而是遵从一套行为准则，这套准则平衡了精准和速度、考虑了各种因素的权衡和长短期目标。最后，战略领导者必须有勇气坚持自己的信念，这源于他们有一套严密的决策流程。

某技术公司的部门主管珍妮特非常注重执行，喜欢快速做出决定，并让执行过程简洁化。这个决策方法在熟悉、选择相对直接的竞争环境下很管用。遗憾的是，从韩国来的非传统型竞争者用低价产品抢占了市场份额，让整个行业快速改变。

珍妮特的直觉是，在低成本地区进行战略收购来保持公司的竞争性定价地位和市场份额——这是一个是或否的提议。作为这个计划的拥护者，她致力于这个计划的快速推进，但是因为资金短缺，公司CEO和CFO都抵制这个计划。珍妮特对他们的决定感到惊讶，召集了这个决定涉及到的当事人，并让他们提出其他建议。这个团队推选出一个系统性的方法，并探索合资公司或者战略性合作的可能性。在这个分析的基础上，珍妮特最终寻求了并购方案，而且是在一个更具战略意义的市场上收购一家不同的公司。

如何提高你的决策能力：

●重构二元决定，坦率地问自己的团队：“我们还有什么别的选择？”

●把大的决策细分成小块，理解其组成部分，从而更好地看到非预期的后果。

●根据长期和短期项目定制你的决定标准。

●让别人知道你处于决策过程的什么阶段。你是否仍在寻求不同的想法和讨论？还是已经在决策和选择的结束阶段？

●决定哪些人需要直接参与进来，谁会影响到决策质量？

●考虑试行或实验计划而不要采取大的冒险行动，进行阶段性的投入。

协调

战略性领导者必须善于找到共同点，得到拥有不同意见和目的的利益相关者的认同。这需要领导者积极拓展。成功取决于主动沟通、建立互信以及频繁参与。

某化学公司负责中国市场的总裁不知疲倦地试图扩展业务，但是他却很难从世界其他地方的同事那里获得支持。在我们的帮助下，这个总裁开始定期与其他公司领导者会面，与他们详细地讨论增长计划，表达希望得到他们的反馈、参与及不同观点的愿望。在多次合作之后，这位总裁的困境得以扭转。

如何提高你的协调能力：

●尽早并且经常沟通，以防止组织中出现两个最常见的抱怨：“从来没有人问过我”和“从来没有人告诉过我”。

●确认内外部的关键利益相关者，画出他们在你的倡议中的位置，准确找出利益不一致的地方。

●通过结构化、促进性的谈话，来找出存在误解或者受抵制的领域。

●直接找到抵制者，了解他们的顾虑并进行相应处理。

●在开展你的计划或战略时，谨慎关注利益相关者的立场。

●认可并奖励支持团队协调的同事。

学习

战略性领导者是组织学习的焦点。他们推行一种探索精神的文化，在成功和失败的结果中找出教训。他们以一种公开的、有建设性的方法研究自己和团队的失败，找到其中隐藏的教训。

一家猎头公司发现，全公司的各个层面都倾向于惩罚错误而不是从错误中学习。这就意味着领导者通常在竭尽全力来掩饰自己的失败。CEO意识到，如果公司想要变得更具创新性，就需要改变这种文化。在他的领导下，团队开展了三个项目：

（1）一个项目用来宣传那些最初失败但最终产生更有创造性解决方案的故事。

（2）一个项目用来鼓励跨部门协作。

（3）一个项目用来开展创新比赛，鼓励新想法。同时，这个CEO自己也更愿意承认自己的失策。最后这家公司的文化变为大家更愿意分享知识、敢于更大胆地创新。

如何提高你的学习能力：

●制定行动后的回顾计划，记录重大决定或者里程碑事件（也包括一个失败项目的终止）中学到的教训，广泛交流由此带来的收获。

●奖励那些尝试值得赞赏的事情但结果却失败的经历。

●开展年度学习型审核，查找决策和团队互动中存在的不足。

●确认哪些行动没有达到预期的效果，查找根本原因。

●创立一种重视探索精神并视错误为学习机会的文化。

成为一个战略性领导者，意味着要找出自己在上述六项技能中的不足，并去克服这些不足。我们的研究显示，在某一技能上的优势并不能轻易抵消在另一技能上的不足，所以系统性地优化所有六项技能非常重要。