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【陈锐】绩效面谈五步法

发表时间:2022-07-26 15:28
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绩效面谈五步法

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  陈锐


绩效面谈,是在绩效考核结束后,考核者与被考核者就目标达成结果、问题分析与改进、资源支持、下阶段工作计划等方面进行的一场双向沟通、有效改进的辅导会。做好绩效面谈,对于提升员工绩效和支撑组织目标实现具有举足轻重的作用。甚至有人曾说过:企业绩效管理成功的关键,就是做好绩效面谈。

近期我们给一家企业做人力资源管理咨询项目,发现这家企业重考核轻面谈,绩效面谈工作进行的很敷衍,有的部门甚至没有绩效面谈。究其原因,一方面是没有认识到绩效面谈的重要性,但更重要的是,不知道如何开展绩效面谈。

开展绩效面谈,需要有充分的准备工作,同时运用适当的方法,最终达到改进绩效、共同进步的目的。结合自己多年来的企业实践,总结五个步骤如下:



第一步 沟通准备


这个准备,指的是在开展绩效面谈前,考核者和被考核者均应做好充分的准备工作。

考核者应明确组织目标对被考核者的要求,搜集被考核者绩效相关信息及上次任务的完成情况,确定下一步工作目标、计划及相应的依据资料,准备相关表格和工具,安排适当的时间与地点,并提前通知被考核者。

最忌讳的是,上级看见下属刚好从自己办公室门口经过、或者在下属正常工作时径直走过去告知他,“来我办公室一趟吧,咱们说下这个月的绩效”。

被考核者接到考核者的绩效面谈通知后,需进行个人绩效自评与总结,明确下一步计划与目标、需要的资源与支持。然后,按约定的时间、地点参加绩效面谈。


第二步 总结陈述



在这个阶段,先是由被考核者总结个人上一阶段的工作进展,表达个人感受并陈述下一阶段的工作设想;接着,考核者阐述组织的目标及对被考核者的期望和要求,对被考核者前期的工作进行总结,说明总体评价结果。

需要说明的是,在这个阶段,考核者的有效倾听很关键,让下属充分表达出自己的感受、设想,并及时给予鼓励。

如果是绩效管理开展过程的辅导沟通,双方还需要评估目前各项工作进展,并预估整个考核周期内的目标完成情况,以对工作进行预警和必要的调整。


第三步 发现问题


双方讨论目标达成情况,考核者指出被考核者的优缺点、突出项和不足项,鼓励被考核者提出自己的看法,认真听取其意见,重点发现需改进项。


第四步 分析原因


双方对需改进项进行深入讨论,分析导致问题的主要原因。这里给大家导入“绩效诊断箱”的使用。绩效诊断箱是从“知识、技能、态度、外部障碍”四个维度对员工绩效不佳的原因进行分析。

当下属工作开展过程中,出现了一些不可控的外部因素制约了整体绩效的达成或提升,上级应第一时间协助下属解决外部障碍。

在对下属进行知识和技能相关培训时,一定要确保没有态度问题存在。


第五步 探讨措施


考核者明确被考核者改进的方向和目标,讨论可行的改进措施,并提供必要的支持和帮助,与被考核者共同制定有效、合理的绩效改进计划或下一阶段工作计划,并由双方签字确认。


对于不同能力的下属,改进计划或下阶段工作计划应因人而异,这里总结出三种方式:

1、具体工作指示:对于完成工作所需知识和能力较欠缺的被考核者,帮助其把工作分解为具体的步骤,并逐项跟踪其完成情况;

2、方向性引导:对于具有完成工作的知识和能力但是遇到困难或问题的被考核者,帮助其解决影响绩效实现的关键问题,使其能够顺利完成目标;

3、鼓励促进:对于具有较完备的知识和能力而且任务完成顺利的被考核者,提出继续改进的建议,激励其超额完成目标。

在绩效面谈之后,并不意味着绩效管理工作的结束。整个绩效管理流程不断循环推进,作为考核者,仍需要积极辅导下属按照改进计划或工作计划进行有效推进,并在过程中给予必要的辅导,最终达成理想的绩效。



作者简介

陈锐

吉林大学管理学学士

西安交通大学工商管理硕士

员工职业化素养企业认证高级讲师

沙盘模拟引导师

体验式培训师

国家二级人力资源管理师

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陈锐老师从事企业人力资源管理工作13年,多年企业内训和实操培训、企业运营管理经验,历任国内最大客车生产厂人力资源业务合作伙伴和人力资源经理、创业公司人力行政总监,同时在西安交通大学人力资源协会、讲师训练营等协会和线上平台担任理事、导师等职务。



THE END



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