【陈锐】组织、岗位设置的三类突出问题

本月到现在，我们已经给4家客户提供了多个管理咨询提案。说来也怪，数份提案中都涉及组织结构的优化和调整问题。

企业组织架构的设置，重点在于管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。在过往服务过的众多企业中，我们总结出，企业组织、岗位设置存在的突出问题，主要集中在以下三个方面：

1、重要功能分散设置在不同的组织中；

2、无关联的重要工作与辅助工作混杂在一个组织中；

3、组织岗位设置与业务流、业务职能划分脱节。

一个功能分散在好几个模块进行运作，如此难以形成信息集成进而进行有效的分析和决策。每个模块负责一点，没有人对整体情况很清楚。服务客户的时候，每个模块都要派人参与，但实际上沟通起来都很费劲。由于各自负责一部分，对该项功能的整体改进变得零散而且有限。

可见，企业在组织划分和岗位设置时，分析与思考不足，特别是当有了新的功能之后，只是按“已自然形成的模块逐一安排工作，而没有主动调整组织”。

举例：技术工艺部门负责生产工时标准的确定，集团人力行政中心负责制定工时工资这政策并主导落地执行，生产部门设置了综合管理组和工时组，分别负责工时工资核算和员工个人、组织的工时数据统计，生产调度负责工时优化和工时利用率的提升、跨工序派活的工时拆分等……某一天，生产总监组织召开工时效率提升会议，结果会议室挤满了人。

不难看出，工时管理的职责分散，各管一段，即使是在一个部门内部，也分属不同模块，缺少整体的管理部门。

问题二所指的情况，一般是“捎带着就做了”的情形，无关联的重要职能和辅助职能相互混杂，实质上是对重点工作的保证不足。

因为，不重要的辅助职能如日常杂务，占用了组织成员大量的时间、精力，分散了组织成员对核心重要职能的投入，使得重要职能的工作得不到聚焦，工作深度、专业化、质量效率都难以提高。

举例：企业设置了内部审计岗，主要职责是督查经营会议下达任务的执行结果、流程制度落地执行的效果及内部合规性审计，这类工作需要静下心来认真检查工作是否形成闭环、工作开展是否有制度流程支撑等，结果该员工每天大量时间用在行政接待、参观讲解、文明卫生检查、着装检查、活动组织、物业对接等杂务上，每天都处于“忙盲茫”的状态。

业务流程的实质是公司业务运营的过程，业务流的节点承担着某项业务的运营目标。组织与岗位的设置就是实现这些业务目标的组织保障。所以要分析组织的业务流程。并把组织结构图放在流程图中进行分析，确保组织、岗位的设置与流程合理匹配，能起到支持业务流过程目标、结果目标实现的作用。

公司运营中还有一类业务是流程特征不明显的，即，不是涉及多组织多职能的长业务流工作，这些工作以相对独立的职能为特征。对于这类业务，组织与岗位的设置也应与之相配，即每项重要的业务职能，要检查是否有相应的组织或岗位承担，目标、职责、授权等是否在发挥真实的作用，避免形似而神离。

组织与岗位设置合理与否，以及如何设置是看业务有无需求，目标、价值是否实现得好。设置、运行各组织、岗位就是为了实现业务目标，证明组织岗位存在的价值。把组织、岗位与“事”、“工作”及目标效果对应起来进行检查、分析，就可以发现问题，及时优化到更合理，这是管理者应定期做的一件重要工作，实质上，也是在组织管理层面落实“责任化”的表现。