【陈锐】绩效面谈五步法

绩效面谈，是在绩效考核结束后，考核者与被考核者就目标达成结果、问题分析与改进、资源支持、下阶段工作计划等方面进行的一场双向沟通、有效改进的辅导会。做好绩效面谈，对于提升员工绩效和支撑组织目标实现具有举足轻重的作用。甚至有人曾说过：企业绩效管理成功的关键，就是做好绩效面谈。

近期我们给一家企业做人力资源管理咨询项目，发现这家企业重考核轻面谈，绩效面谈工作进行的很敷衍，有的部门甚至没有绩效面谈。究其原因，一方面是没有认识到绩效面谈的重要性，但更重要的是，不知道如何开展绩效面谈。

开展绩效面谈，需要有充分的准备工作，同时运用适当的方法，最终达到改进绩效、共同进步的目的。结合自己多年来的企业实践，总结五个步骤如下：

这个准备，指的是在开展绩效面谈前，考核者和被考核者均应做好充分的准备工作。

考核者应明确组织目标对被考核者的要求，搜集被考核者绩效相关信息及上次任务的完成情况，确定下一步工作目标、计划及相应的依据资料，准备相关表格和工具，安排适当的时间与地点，并提前通知被考核者。

最忌讳的是，上级看见下属刚好从自己办公室门口经过、或者在下属正常工作时径直走过去告知他，“来我办公室一趟吧，咱们说下这个月的绩效”。

被考核者接到考核者的绩效面谈通知后，需进行个人绩效自评与总结，明确下一步计划与目标、需要的资源与支持。然后，按约定的时间、地点参加绩效面谈。

在这个阶段，先是由被考核者总结个人上一阶段的工作进展，表达个人感受并陈述下一阶段的工作设想；接着，考核者阐述组织的目标及对被考核者的期望和要求，对被考核者前期的工作进行总结，说明总体评价结果。

需要说明的是，在这个阶段，考核者的有效倾听很关键，让下属充分表达出自己的感受、设想，并及时给予鼓励。

如果是绩效管理开展过程的辅导沟通，双方还需要评估目前各项工作进展，并预估整个考核周期内的目标完成情况，以对工作进行预警和必要的调整。

双方讨论目标达成情况，考核者指出被考核者的优缺点、突出项和不足项，鼓励被考核者提出自己的看法，认真听取其意见，重点发现需改进项。

双方对需改进项进行深入讨论，分析导致问题的主要原因。这里给大家导入“绩效诊断箱”的使用。绩效诊断箱是从“知识、技能、态度、外部障碍”四个维度对员工绩效不佳的原因进行分析。

当下属工作开展过程中，出现了一些不可控的外部因素制约了整体绩效的达成或提升，上级应第一时间协助下属解决外部障碍。

在对下属进行知识和技能相关培训时，一定要确保没有态度问题存在。

考核者明确被考核者改进的方向和目标，讨论可行的改进措施，并提供必要的支持和帮助，与被考核者共同制定有效、合理的绩效改进计划或下一阶段工作计划，并由双方签字确认。

对于不同能力的下属，改进计划或下阶段工作计划应因人而异，这里总结出三种方式：

1、具体工作指示：对于完成工作所需知识和能力较欠缺的被考核者，帮助其把工作分解为具体的步骤，并逐项跟踪其完成情况；

2、方向性引导：对于具有完成工作的知识和能力但是遇到困难或问题的被考核者，帮助其解决影响绩效实现的关键问题，使其能够顺利完成目标；

3、鼓励促进：对于具有较完备的知识和能力而且任务完成顺利的被考核者，提出继续改进的建议，激励其超额完成目标。

在绩效面谈之后，并不意味着绩效管理工作的结束。整个绩效管理流程不断循环推进，作为考核者，仍需要积极辅导下属按照改进计划或工作计划进行有效推进，并在过程中给予必要的辅导，最终达成理想的绩效。